O livro “The Innovator’s Solution”, de Clayton Christensen e Michael Raynor, é uma continuação do clássico “O Dilema da Inovação”, de autoria do primeiro, e traz reflexões sobre como as empresas podem superar o tal dilema (se você quiser saber mais, escrevi sobre ele aqui) para se tornarem máquinas criadoras de inovações disruptivas.
Dentre os muitos assuntos abordados, um é pauta de um capítulo inteiro, intitulado “There is good money and there is bad money”. Nele, os autores separam os recursos financeiros disponibilizados para financiar novos negócios dentro de empresas em duas categorias: o dinheiro bom e o dinheiro ruim. Esta classificação parte de uma premissa de que a origem e a quantia de capital definem diretamente a expectativa dos investidores – neste caso, os executivos responsáveis pela alocação de recursos – em relação ao resultado desta alocação e influenciam, de cara, o tamanho das oportunidades que podem ser buscadas. Ou seja, muitas vezes ideias disruptivas (que, por definição, são aquelas cujo mercado ainda é pequeno e cujas margens de lucro são menores) são adaptadas para se tornarem inovações incrementais, com foco em mercados já estabelecidos, para que possam agradar a alta direção e os clientes existentes.
A partir daí, os dois tipos de recursos financeiros são:
Good Money – paciente para crescimento, impaciente para lucratividade
Bad Money – impaciente para crescimento, paciente para lucratividade
O “dinheiro bom” é paciente para crescimento, pois, como supracitado, negócios disruptivos focam em criar novos mercados ou em atacar partes baixas (low-end) de mercados existentes, que não são atendidas por empresas ou produtos atualmente. Dessa forma, o tamanho desses mercados é pequeno e o processo de fazê-lo crescer não é rápido. Por isso, cobrar crescimento em curto prazo pode ser fatal para uma ideia disruptiva. Ao mesmo tempo, o “dinheiro bom” deve ser impaciente para lucratividade, pois dessa maneira os responsáveis pelo novo empreendimento são forçados a testar rapidamente suas hipóteses em relação à aceitação dos clientes ao produto e ao preço que se quer cobrar pelo mesmo. Assim, tais hipóteses vão sendo refinadas até que se encontrem as funcionalidades e o valor ideal para o produto/serviço oferecido. Além disso, esta impaciência por lucro ajuda os custos fixos a permanecerem baixos, o que aumenta o espectro dos clientes que são considerados atrativos para o negócio. Uma estrutura de custos fixos alta faz com que aqueles consumidores não atendidos pelas companhias atualmente também não tenham condições de pagar por este novo produto ou serviço. Finalmente, ter um novo negócio que mostra-se lucrativo de início faz com que, em um eventual corte de gastos na empresa, este empreendimento tenha argumentos para continuar recebendo recursos.
Um problema que assola as empresas, especialmente as de capital aberto, é justamente a pressão dos investidores para crescimento imediato. Se o percentual previsto não for atingido, rapidamente o valor das ações despenca. Por conta disso, todos os recursos, financeiros ou não, acabam sendo deslocados para atender o core business, onde o mercado tem tamanho suficiente para sustentar as taxas esperadas, deixando oportunidades disruptivas de lado. Investir somente em inovações incrementais faz com que se chegue a um limite de crescimento. A esta altura, no entanto, aquelas oportunidades disruptivas deixadas para trás, cujo retorno viria no longo prazo, já foram tomadas por outras companhias que souberam aproveitá-las e agora colhem os frutos de terem sido pacientes para com as mesmas.
A visão de curto prazo, focada nos resultados trimestrais que importam para o preço das ações, faz com que muitas empresas cortem investimentos importantes, como em P&D e novas tecnologias, melhorando assim suas demonstrações financeiras. Segundo Brian Dumaine, um dos autores do livro “Go Long: Why Long-Term Thinking Is Your Best Short-Term Strategy”, isso ocorre também porque a remuneração de muitos CEOs está atrelada aos resultados apresentados durante suas gestões e não sobre o que acontece na empresa nos anos seguintes. Assim, em entrevista a Fortune, ele cita, por exemplo, o caso de um CEO de uma companhia de óleo e gás, que corta investimentos em exploração e faz com que os lucros apresentados sejam excelentes em um primeiro momento; porém, cinco anos depois, seu sucessor provavelmente estará com sérios problemas.
Para corroborar com tudo que foi escrito neste post, uma pesquisa do McKinsey Global Institute, de 2017, pegou dados de mais de 600 companhias entre 2001 e 2014 e mostrou informações interessantes: aquelas focadas no longo prazo tiveram em média um crescimento de receitas 47% superior em relação às que privilegiaram o curto prazo; já os lucros foram, em média, 36% maiores. As de longo de prazo investiram cerca de 50% a mais em P&D no período (mantendo tais investimentos mesmo durante a crise de 2008) e, como resultado, tiveram um crescimento de valor de mercado U$7 bilhões maior do que aquelas que focaram no curto prazo.
Ou seja, recursos financeiros não são sempre iguais. Eles se diferenciam em relação às expectativas que se têm sobre o tipo de retorno que poderão ser vistos a partir da aplicação dos mesmos. Ignorar investidores no curto prazo é complicado, mas abrir mão de olhar mais a frente pode tornar o futuro das companhias ainda mais difícil.
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