Já comentei aqui no Renova Inova sobre o Desenvolvimento de Clientes, método criado por Steve Blank que prega que, antes de se lançar um novo produto gastando milhões em seu desenvolvimento, montando equipes e em ações de marketing, deve-se procurar por clientes que possam vir a enxergá-lo como solução para um problema e testar se estes clientes podem vir a formar um mercado escalável.
Neste post, comento sobre outro método, o Discovery-Driven Planning, parecido em sua essência e até mais antigo. Exposto por Rita McGrath (já falei sobre ela aqui também!) em um artigo da Harvard Business Review em 1995, esta metodologia também mostra que, antes de investir em negócios inovadores, deve-se descobrir informações suficientes sobre o mesmo, evitando assim o desperdício de recursos com iniciativas fracassadas.
Como funciona
A premissa do método é a mesma do Desenvolvimento de Clientes. Quando se está montando um negócio em um mercado estabelecido e conhecido, é possível, por meio de dados do passado, fazer projeções para o futuro. Nestes casos, as metodologias tradicionais de planejamento podem ser utilizadas normalmente. Porém, quando se tratam de novos negócios, que formam novos mercados ou atingem camadas de mercados existentes ainda inexplorados, basicamente mergulha-se no desconhecido. Não existem informações precisas para se basear um plano e toda a ideia do negócio reside em hipóteses e não fatos. Por conta disso, nestes casos, o planejamento tradicional não se encaixa. É preciso descobrir se as hipóteses levantadas estão corretas antes de investir tempo e dinheiro na empreitada.
O Discovery-Driven Planning tem quatro etapas:
Projeção financeira reversa – ao invés de iniciar com projeção de receitas (como é o normal), deve-se iniciar pela expectativa de lucro que se deseja alcançar. Só depois se projetam as receitas e os custos/despesas para que a margem de lucro esperada seja atingida. Isto acontece porque é necessário se ter uma margem maior neste investimento do que se o capital fosse investido no negócio já existente. Para que investir em algo incerto, cujo potencial de retorno é menor do que o que a companhia já tem?
Declaração de atividades necessárias – aqui se faz uma lista das atividades que devem ser realizadas para se produzir, vender e entregar o produto ou serviço aos consumidores. Deve-se levar em conta padrões da indústria (caso seja um mercado existente) para basear essas atividades e o nível das mesmas. Também leva-se em conta o relatório financeiro, pois, é claro, tais atividades devem entregar a receita projetada e, mais importante, estarem dentro do orçamento de custos/despesas, para que a margem de lucro pretendida seja atingida. Então, por exemplo, se há uma expectativa para venda de 100 mil unidades de um produto, é preciso saber o tipo de atividades necessárias para isso, como quantos pedidos em média serão feitos para atingir este número, quantos vendedores devem ser contratados, como deve ser o processo de venda…
Checklist das hipóteses – nada mais é do uma lista de todas as hipóteses levantadas para que o novo negócio tenha sucesso nos termos determinados nas projeções financeiras. Elas serão testadas na etapa seguinte
Milestone Planning – confesso que não consegui encontrar um nome adequado em português, mas esta fase trata de dividir as hipóteses em “marcos” e começar a testá-las, em um processo de aprendizado, no qual elas vão sendo refinadas de acordo com o que se aprende. É um processo contínuo de monitoramento do progresso do novo negócio, que impede que se gaste milhões antes de se ter certeza se o investimento é de fato válido. Para isso, por exemplo, podem-se criar modelos “beta” de produtos (como um MVP), muito mais baratos e que podem testar sua usabilidade e a recepção de clientes com o mesmo antes de apostar no produto pronto, que será lançado ao mercado e demandará gastos bem superiores.
Esta foi uma explicação básica do que é modelo. Recomendo a leitura do artigo na íntegra (clique aqui) para entendê-lo a fundo, pois há um exemplo ilustrativo dos erros cometidos pela Disney no lançamento do seu parque temático na Europa (hipóteses não testadas) e um estudo de caso de uma empresa japonesa no mercado de disquetes – sim, disquetes, não esqueça que o artigo é de 1995!
Mesmo com mais de 20 anos da publicação, no entanto, todos os dias executivos e empresários cometem os mesmos erros e torram montanhas de dinheiro entrando em empreendimentos às cegas. Claro que não existe garantia de sucesso e que todo investimento em um novo negócio é uma aposta de risco. Porém, este risco pode ser mitigado por meio de um bom processo de descoberta e aprendizado, como o Discovery-Driven Planning.
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